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浅淡工程项目风险分析、控制与转移 | |
作者:张军 马刚 文章来源:希赛网 点击数 更新时间:2012/2/6 20:15:27 文章录入:web33742 责任编辑:web33742 | |
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若把一项承包活动分为a,b,c三个阶段,每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果,例如在a阶段,有三种决策,即①┈②,①┈③,①┈④。当①┈②策略实施后,到达相应的风险结果②,那么决策者,即承包商所面临的问题是,应以②为基准思考点去寻求②┈⑤,②┈⑥,②┈⑦策略中的最优策略,力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑①及③、④已无关,即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从①向②的转换,称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险控制体制是直线式的,仅仅在每个状态上进行了简单风险考虑,分析可能出现的结果,各风险状态之间缺少切实的关联。一旦风险变成现实,易被过去各阶段的工作所影响和束缚,极易矫枉过正,使风险进一步加大,从而增加了成本。 三、承包商风险控制体制的改进和相应措施 承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了,才能从根本上使风险发生的几率变为最小,或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手: (1)企业制度创新和建立风险控制秩序 企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础,工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般而言,承包风险的发生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区,决策得不到执行,权力交叉,工作推诿,责任不明,秩序混乱。因此,有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新,以提高公司的活力;同时,建立明晰和井然的工作秩序,使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体,设立相应的风险管理部门,但管理跨度和管理层次不宜太多,应与公司发展规模相适应。此外,建立内部风险保护基金,以降低承包商运营风险,提高总体收益。 (2)在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制 参照国外成熟的风险控制经验,在承包商实施营建过程中建立风险部门,并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督,并制定相应的对策方案,为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程,既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作,也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段,进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的"鞭梢效应"对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系(PDS,the Project De-livery Syetem)实质就是组织和管理复杂工程的管理方式,其中利用了大量的风险管理手段,以确保关键性的细节不被忽略,包括利用阶段性的检查,以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险。 (3)明确风险责任主体,加强目标管理 承包风险管理的关键点,在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务,工作的广度、宽度和深度就一目 |
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